变变变！创业者要经历这4种领导者角色 | 红杉汇内参

[ 编者按 ]  从0到1的过程和从1到无限的过程之间，是公司跨越鸿沟不断进化的历程。随着公司的不断进化，创始人自身的角色也需要相应进行调整与变化。所以，你是应该在一线冲锋陷阵与团队共进退，还是应该退后一步让专业的人做专业的事实现“垂拱而治”，这都应当视公司所处发展阶段而定。本文根据公司发展的状态把领导者的成长划分为四个阶段，每个阶段都对应着企业的进化和领导者自身角色的转变，不管是最初的生存思维，紧随其后的扩张思维，还是之后的企业家思维乃至最后领导你的领导团队，领导者都要先人一步开启自己的角色转变，与公司的进化互相促进，同步成长，从而推动公司业务不断增长。每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为 [ 红杉汇内参 ]。

 内参

初创公司增长过程中的

进阶领导力指南

作者 / Craig Powell

编译 / 洪杉

随着每天工作节奏的加快，你很可能会在职业生涯中不断进步。有时候，你的领导角色改变了，但你却没有意识到业务已然变化。在每个不同的增长阶段，公司的业务都要向新知识、新系统、新管理过渡。所以，你在每个不同的业务增长阶段都需要一份领导力指南。当转变发生时，你在公司的角色也会发生变化。企业营收和员工总数是揭示企业现状的有用指标，更多的企业营收会加大对员工人数的需求，而更多的员工则会增加业务的复杂程度。随着员工基数的不断扩大，与员工接触的减少会催生出改变领导风格的需求。领导者的成长和角色转变可以分为四个不同的阶段，每一个阶段都启发并助推个人领导力的成长。第一阶段：公司收入约为0到1000万美元，员工通常不到50人。公司的每个人都会熟悉公司的日常事务，公司内部的交互常常是跨职能的，一个人会身兼数职。
第二阶段：公司收入在1000万到2500万美元之间，员工人数很可能会接近百人大关。在这个阶段，跨职能职责和“身兼数职者”开始被具有特定专业技能的个人所取代。
第三阶段：第一阶段相差甚远，ARR（年度经常性收入）现在正从2500万美元增加到1亿美元以上，而员工数量至少翻了一番。
第四阶段：公司收入将超过5亿美元，员工数量可能会因为企业的自然增长和并购而迅速增长。第四阶段开始标志着你的企业的商业模式正在平台化，而不仅仅局限于一家以产品为主的公司。一名想要成为商业领袖的企业家，需要知道并预测何时以及如何发展自己在公司的角色。那么，在企业增长的不同阶段，企业家都需要什么思维呢？

生存思维：把公司的生存放在第一位

这个阶段还有一个更好的名称，叫“找出答案”。在这个阶段，长期规划并不总是最优方案，创始人往往只关注生存。公司和所有员工都需要有一种生存心态，所有人都必须努力让公司取得进展。在这个阶段内，创始人的思想并不是以领导力为中心的，这个阶段是一个纯粹的创业阶段——干得漂亮或可持续发展并不重要，重要的是做得足够好并得到认可。这个阶段通常是由一个人或者少数几个人的意志来定义的，无论如何他们都会把公司放在第一位。公司创始人背负着所有重担，为了达到1000万美元的可持续盈利和产品验证的门槛，会承担一切必要的压力。当公司的ARR接近1000万美元时，创始人可以更好地了解自己的商业模型是否有市场以及是否可持续。

扩张思维：建立可重复、可扩张的系统

为什么客户或顾客一再向我们购买服务呢？一家公司如果过于相信他们过去所提供的业务是最好的，而没有认真思考客户真正的需求是什么，就不会考虑新的想法、新的工具或新的策略，这种惯性很容易导致公司在过渡到第二阶段时遭遇失败。弄清楚事情做成的原因比做成这件事更重要，你必须全神贯注于公司真正的价值所在，从业务中发掘并投资一些核心的、可重复的优势。
从第一阶段过渡到第二阶段，创业型商业计划即将被可重复的商业模式所取代，因为它是可伸缩的，能帮助业务实现快速扩张。所以，这一阶段的重点将从企业的生存转移到如何打磨业务的最核心部分，你需要从一名创业者成长为一个系统的领导者和创建者。领导者需要开始为长远考虑并采取行动，扩张思维开始取代生存思维。在第二阶段，整个企业必须变得更加系统化，以便调整和打磨流程，来实现业务的扩张。在这个阶段，领导者不只是依靠个人能力，不能再担忧企业日常运转，而要代之以系统性的企业学习。公司已经有了一系列产品，你已经发现了一两个对企业和企业价值起主要推动作用的人。最初企业多会寻找通才型员工，但此时需开始确立企业可重复的系统性行为与方法，并转向寻找专业型人才。对许多创始人来说，放弃一些东西可能是个艰难的过渡阶段。例如，你必须克制亲自参加销售会议的冲动，让新的销售代表摸索着进行。你必须转向为团队提供系统的培训、指导和关键人员入职培训方法。与此同时，你需要注意一些潜在的风险：公司可能吸收了大量新员工，日常决策也逐渐不受领导团队的控制。找到平衡是一段危险的旅程，这种平衡对顺利通过第二阶段至关重要。

企业家思维：支持团队的需求

在第二阶段，你已经消除了自身情感倾向，转向系统学习。从现在开始，你会逐渐“退居二线”，授权专业人才负责业务增长，并让企业规程来接管日常运营。对于领导者来说，第三阶段是从“前线式领导”到“幕后式领导”的转变。在第三阶段，团队和规程（流程、系统、文化趋势）负责引导企业前进。领导者的角色是支持团队的需求。第三阶段很自然过渡到简单的指导团队vs拉动团队。领导力vs企业家精神现已全面展开。在第三阶段，你知道公司能做好什么以及市场真正想要的是什么。现在的问题是企业能以什么速度执行。作为企业的领导者，你需要培养新的能力。你不再是一个关注市场信息的企业家，你需要从自身情绪中抽离，创建一个让其他人在其职位上成功的系统。你的公司现在进行的几乎所有工作都需要系统和流程。在前两个阶段中，你一直是团队中的领头羊。当你跨过创始人的阶段，成为真正的领导者时，你将成为隐身幕后的领导者。
如果将一家企业的运营比作拉雪橇，领导者的工作不是在一线和大家一起拉雪橇，而是要侧重为公司设定方向，并让整个团队团结起来一起拉雪橇。
此时，你和领导团队已不是熟悉整套流程和操作的专业角色，而转向雇佣和培养高度专业化的专家团队。你现在必须专注于确保他们快乐、健康并往同一个方向拉雪橇。

培养、信任并领导你的领导团队

领导力的最后一个阶段更难突破。在这个阶段通向成功的一个关键因素是流程和系统，它们是企业发展的前三个阶段中领导力的关键。你的公司已成长为一个有实力的组织，你要细心挑选身边的人，这是公司不断取得成功的关键。

● 你要相信他们，才能够理解艰难的对话有多重要。

● 出问题时要大声说出来。

● 教你的团队用批判的眼光看待业务和企业的其他部分。

● 确保将要接替你之前工作的人具备管理公司的技能和信心。

如果你以极高的速度前行，即使是很小的抖动也会导致车轮脱落。为了避免公司陷入分裂，你要让值得信任的人围绕在你身边，让他们愿意说真话，愿意提出那些艰难却必要的问题，特别当公司发展不理想的时候，他们要能够站出来指出问题所在。领导者负责经营一家大规模的企业时，需要依靠一个足够优秀的领导团队，当需要解决某些问题时，他们能够避免潜在、有害的错误发生。

结语

随着企业发展，你在公司的日常参与程度不可避免会发生变化。作为领导者，你需要理解这种变化的原因，更应该积极主导自身角色转变的过程，而不能仅仅因为个人的情感就拒绝这种变化，公司的成长是不断进化的过程，领导者如果不能走在前面，公司的发展自然会落在后面。

 情报

# 最酷的公司长什么样？#

2019年五大最热门办公设计趋势

▨ 结合新旧。保留原有空间的精髓，然后在其上覆盖一些元素，使其既现代化又符合公司的个性。▨ 灵活的座位。越来越多的公司完全取消了分配座位，让员工在任何一天都可以选择自己的位置。▨ 更智能的会议室。过去在会议开始前10分钟摆弄投影仪或召开电话会议的日子一去不复返了。▨ 色块。给不同的区域赋予独特的色彩，有助于来访者和员工在空间中找到方向，同时也创造了视觉刺激。▨ 非办公设计。在许多较新的办公休息室，从大卖场购买的无菌照明和沙发已被情调照明和独特舒适的家具所取代。

# 论领导者的风格 #

什么是战略型领导风格？

▨ 设定挑战性的目标。战略家会自问，这个目标是否仅仅基于去年的结果？是否对组织进行了适当的调整以应对新的挑战？▨ 解释数据并调动人力。战略家们不仅仅依靠数据来推动战略，也利用同理心和沟通的优势来传播想法，并在组织内创造更好的和谐。▨ 预测和适应外部力量。战略家不断地与客户、供应商和合作伙伴接触，了解他们所面临的挑战，而且还要客观地看待竞争对手，以检验他们成功或失败的原因。▨ 接受错误并从错误中学习。羞辱或惩罚错误会造成一种恐惧的文化，员工会不遗余力地隐藏自己的错误，而不是承认错误。▨ 将不同的观点与愿景结合起来。战略家不会直接拒绝任何个人的想法，但能够找到一种方法，将每个人的个人经验与企业核心愿景结合起来。

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